ver de vase a écrit :
je pense que ce qu'il veut dire c'est qu'il y a en plus de la charge de travail l'aspect "j'ai l'impression que je ne vais pas y arriver / que je suis nul" qui peut être plus marqué en conseil qu'en banque où la répétitivité donne rapidement une "zone de confort"
+ l'évaluation permanente en effet qui renforce la pression perçue
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Exactement
ironpanda a écrit :
J'ai pas de désaccord avec ce que tu dis, mais quel est le rapport avec la conversation initiale ?
Psychologiquement dans une optique de burn out un VP qui te demande de changer 1000x des trucs et faire des analyses à la con "just for our backpocket" ou "just to see how numbers look on a slide" c'est largement suffisant pour quelqu'un à bout
La diversité des missions est censée être un point positif pour justement éviter le burn out...
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Ce qui est dur en banque, c'est le volume de boulot (une analyse en plus, etc...). Les analyses sont toujours les mêmes et on te demande d'exécuter et pas vraiment de réfléchir (sauf sans doute chez quelques EB).
Tu bosses moins mais t'es plus responsabilisé en conseil et c'est pour ça que ça churn. On te demande assez vite (1-1.5 ans) d'avoir un bon jugement quant au volume d'analyse requis, à quoi ressemble une slide loop de bonne qualité, comment gérer ton stakeholder... et tu peux pas piquer le template de ton Asso pour ça.
Enfin la diversité des missions pour éviter le burn out, non, c'est tout le contraire en conseil, les missions sont beaucoup plus différentes. Tu peux péter des mecs solides s'ils n'ont fait qu'un seul type de projet et que tu les balances sur un truc qui n'a rien à voir avec un manager qui les connait pas.
Pour en revenir au point de départ, c'est pour ça que le conseil génère au moins autant de burn out que la banque malgré des horaires meilleurs. En banque le deal est clair (tu bosses, t'as le smile, tu fais pas de grosses conneries, ça passe). En conseil il l'est moins... et ça use.
Message édité par ruskiy_snowflake le 15-12-2022 à 20:18:04
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